Narcisme en toxisch leiderschap

Wanneer conflicten op het werk blijven, ontstaat al snel de neiging om verklaringen te zoeken in persoonlijkheidskenmerken. De ene blijkt te dominant, de andere te gevoelig. Collega’s fluisteren over narcisme en toxisch leiderschap, trauma, autisme of burn-out. Wat begon als een meningsverschil over samenwerking, verantwoordelijkheid of communicatie, verandert zo in een verhaal over wie “moeilijk” is. Het conflict krijgt een psychologische lading en verschuift van de interactie naar het individu. Dat is de essentie van psychologisering: het terugbrengen van relationele spanningen tot persoonlijkheidskenmerken die de onderliggende behoeften buiten beeld houden.

Op het eerste gezicht klinkt dat onschuldig: “je weet hoe hij is.” We proberen gedrag te begrijpen door het te koppelen aan iemands geschiedenis, temperament of kwetsbaarheid. Maar precies daar ontstaat risico. Door het conflict psychologisch te duiden en te diagnostiseren, verdwijnt de aandacht voor de structurele en relationele dimensie. Wat eerst een gedeelde verantwoordelijkheid was, wordt herleid tot individuele problematiek. De context verdwijnt uit beeld. Zo verandert een conflict van een gezamenlijke uitdaging in een individueel etiket.

Vaak komt die beweging niet voort uit kwade wil, maar uit ongemak of onmacht. Spanningen verstoren de rust, vreten energie en brengen onzekerheid. In zo’n klimaat biedt psychologisering houvast: als het “aan haar ligt”, hoeft de rest zich niet meer te verhouden tot het probleem. Als het “zijn karakter is”, kan de organisatie zichzelf buiten schot houden. De ander wordt oorzaak; de rest kijkt toe of voelt zich slachtoffer.

Verstarring 

Deze logica leidt in organisaties tot stilstand. Conflicten blijven bestaan, maar raken verweven met de betrokken personen. Men spreekt niet meer over de situatie, maar over “hoe hij nu eenmaal is.” Zo ontstaat een diagnose, maar geen beweging. De mogelijkheid tot dialoog, reflectie of collectieve bijsturing verdwijnt. Met het bevriezen van het conflict verliest iedereen het vermogen tot handelen.

Vertrouwenspersonen, leidinggevenden en consultants herkennen dit patroon. Ze horen klachten over “onwerkbaar gedrag”, “gebrek aan zelfinzicht” of “emotionele instabiliteit.” Maar niet alles wat moeilijk is, is een stoornis. Niet alles wat schuurt, komt voort uit individuele kenmerken. Wat als het alternatief niet ligt in het verklaren van gedrag, maar in het onderzoeken van de verhoudingen waarin dat gedrag betekenis krijgt?

Welke afhankelijkheden spelen tussen mensen? Welke structuur omringt het conflict? Wat blijft onuitgesproken, vermeden of misbegrepen? Welke patronen houden de spanning in stand? En hoe draagt de organisatie bij aan het verhaal dat het probleem bij één persoon ligt?

Ook hier geldt: de vraag is zelden de vraag. 

Een volwassen conflictcultuur kijkt niet alleen naar personen, maar ook naar zichzelf. Niet omdat gevoeligheden geen rol spelen, maar omdat die gevoeligheden pas betekenis krijgen in relatie tot anderen. De organisatie vormt het kader waarin mensen zich tot elkaar verhouden, en bepaalt mee hoe gedrag gelezen wordt.

Wat vandaag als lastig geldt, was gisteren misschien nog een kracht. Wat nu weerstand oproept, diende vroeger misschien als beschermingsmechanisme. Taal geven aan die verandering vraagt werk: langzaam, kwetsbaar, maar fundamenteel. Juist daar ligt de verantwoordelijkheid van de werkgever.

De rol van de werkgever

De Welzijnswet verplicht werkgevers om werk te maken van een beleid dat psychosociale risico's en moeilijke situaties en conflicten op het werk helpt voorkomen én oplossen. Daarbij gaan de competitiviteit van een omgeving en de mate waarin mensen in die omgeving met elkaar in conflict gaan, hand in hand.

Dat vraagt om meer dan individuele beoordeling. Werkgevers creëren de ruimte waarin mensen samenwerken die elkaar anders nooit zouden zijn tegengekomen. Zij dragen dus ook de opdracht om die samenwerking mogelijk te maken — in goede en in moeilijke tijden.